Как развиваться сегодня, чтобы быть конкурентоспособным через пять лет?

 

Даже в голубой океан заплывают акулы. И ключевым фактором краткосрочного и долгосрочного успеха на рынке для любого бизнеса была, есть и будет КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ. О конкурентоспособности уже написано немало, но поскольку конкуренция предполагает собой борьбу за клиента, посмотрим на этот вопрос с ракурса клиента. А с его точки зрения конкурентоспособность определяют причины, по которым клиент купит именно этот товар или услугу, именно у этого бизнеса.

 

Обычно в качестве причин выделяют две основных: товар дешевле или лучше. Причем, как первую, так и вторую причины можно и нужно детализировать, чтобы управлять и развивать. Поскольку цена – затраты клиента на приобретение и использование нашего товара и услуги, нужно стоить клиенту меньших денег, времени, усилий (эмоциональных, физических, интеллектуальных), рисков. Причем, как при покупке, так и при использовании или потреблении клиентом (дополнительные затраты или стоимость владения).

 

По всем 5 перечисленным ценовым параметрам нужно оценить свои товары/услуги и сотрудничество со своей компанией. Например, экспертно по 5-бальной шкале. Или попросить оценить это клиентов (фокус-группу). Или посчитать объективные показатели, например количество времени, которое уходит в среднем у клиента на поиск нашего товара, сумму дополнительных затрат, процент возражений, связанных с усилиями, процент брака, который будет у клиента при использовании нашего оборудования. Посчитав нашу стартовую позицию по каждому из 5 параметров, ставим перед собой задачу обойти основных конкурентов по ним, или как минимум по части из них. Ставим задачу планово улучшать значения по каждому из параметров. И периодически находить бенчмарки по каждому из параметров, и изучать дополнительные возможности улучшения этих показателей.

 

Параллельно с этим, важно развивать и вторую причину: становиться лучше для клиента, то есть ценнее. Поскольку мы понимаем, что для разных клиентов в разное время и разных ситуациях важны разные ценности, развивать нужно каждую из четырех возможных групп:

1) наш товар/услуга или мы как деловой партнер и поставщик должны повышать статус и престиж клиента;

2) использование или перепродажа или потребление нашего товара/услуги должны приносить клиенту выгоду;

3) сотрудничество с нами и наши услуги или товары должны давать клиенту большую стабильность в бизнесе или жизни, давать уверенность, надежность, спокойствие, гарантии, безопасность;

4) наш товар или услуга или общение с нашими менеджерами и взаимодействие с нашей компанией должны давать клиенту позитивные эмоции и комфорт (и эмоциональный и физический).

И есть еще 3 вектора, в направлении которых необходимо постоянное развитие. В жизни и бизнесе побеждают более активные. Любая сделка может произойти только в результате контакта (созвона, встречи, письма, посещения сайта) с клиентом. При прочих равных, чем больше количество контактов и предложений, тем больше количество сделок, по каждой категории клиентов. Конкурентоспособнее тот, кто делает больше предложений. Активность, количество сфокусированных на приоритетной целевой аудитории контактов и предложений нужно не только измерять, но и нормировать, и планировать рост для обеспечения экстенсивного роста бизнеса.

 

Не все активности (контакты, предложения) одинаково результативны. Конверсия контактов и предложений в результаты зависит не только от того, насколько бизнес силен (или товар/услуга лучше) по перечисленным ранее первым 9 параметрам. А еще от того, насколько клиенту известны, понятны, наглядны преимущества по этим параметрам. Можно назвать это интерфейсом компания/клиент, можно назвать умением рекламироваться, пиариться, и продавать. Можно назвать уровнем коммуникации с клиентом. Достучаться до всех очень сложно, но развивать эту способность бизнеса, и каждого из сотрудников контактной группы, необходимо постоянно. И измерять показатель роста конверсии по всем видам коммуникаций.

 

И последний параметр или вектор развития: скорость. Это параметр динамической долгосрочной конкурентоспособности, то есть постоянства побед над конкурентами, в том числе в перспективе следующих 5, 10, 15 и более лет. Помните формулу силы? Сила = Масса х Ускорение. Объемы бизнеса не делают его сильнее. Рост массы – не сила, а, скорее, ожирение. Крупные бизнесы еще более уязвимы, и еще быстрее идут ко дну, чем мелкие. Стабильность бизнеса похожа на велосипед, который устойчив только в движении. Объем продаж и прибыли должны обязательно расти, причем темпы роста должны быть выше рынка. Желательно, чтобы темпы роста также росли. Для обеспечения внешней скорости (темпы роста) очень важно измерять и повышать скорость всех внутренних процессов: вывода нового товара, принятия управленческих решений, реакции на рекламацию клиента или предложение сотрудника, скорость внедрения изменений.

В эпоху информационной избыточности знания перестали быть конкурентным преимуществом. Важнее скорость их приобретения. Навыки и умения персонала – лишь краткосрочное конкурентное преимущество. Гораздо важнее обучаемость, скорость приобретения умения, и скорость изменений – внедрения новых умений.

По каждому из перечисленных 12 показателей или векторов нужно себя регулярно оценивать, экспертно или опрашивая клиентов, а также нужно сравнивать с конкурентами и бенчмарками, ставить цели роста, развиваться. Причем, развиваться по всем 12 векторам развития нужно постоянно. И стараться подняться до уровня бенчмарков, в том числе международных. Что обеспечит Вашу конкурентоспособность как в ближайшем будущем, так и в перспективе следующих 5 лет, и далее.

 

И хорошая новость – то, что мы только что с Вами обсудили, применимо не только для бизнеса. Но и для каждого специалиста и руководителя, который хочет быть конкурентосопособным на рыке труда. Так что если у Вас, кроме того, кто в зеркале, есть на примете еще кто-то, кто стремится к успеху, поделитесь с ним этой информацией.