Кадровый резерв – миф или реальность?

Кадровый резерв – миф или реальность?

Работа в номинации «HR-мнение года». Автор: Сергей Кулыгин.

Вот уже 10 лет я работаю с кадровым резервом разных Компаний, как в роли консультанта, так и в роли руководителя. Не раз на этом пути мне предсказывали провал. Объяснения везде примерно одинаковые: « В нашей культуре нет традиции развития кадрового резерва. Это западные штучки. У нас каждый дорожит своим местом и боится «пригреть змею на шее». Начиная внедрять карьерное планирование, я порой сталкивался с серьезным сопротивлением и думал: «А может, они правы?». С другой стороны я видел успешный опыт Росатома, РЖД, МТС, где уже много лет идет эффективная работа по формированию и развитию кадрового резерва. Разбирая опыт различных компаний, я пришел к выводу, что дело вовсе не в менталитете. Будет ли успешной работа с кадровым резервом, зависит от самой сути Компании, от того, на что она ориентируется в первую очередь: на систему (как высшую ценность) или на сотрудника; на прибыль или на сокращение издержек. Почему эти критерии? Потому что именно их совокупность определяет корпоративную культуру компании, её приоритеты, ценности, и, именно от них зависит успех формирования и развития кадрового резерва (далее КР).
1. Если в компании высшей ценностью признается система, и ориентируется она, в первую очередь, на сокращение издержек, то здесь главное – запрос системы, и система сама помогает в реализации стратегии подготовки резервистов. Это плюс. Но есть и минусы:
— талантливые, но «внесистемные» сотрудники не попадают в КР;
— бюджет ограничен;
— «коробочные» программы обучения не учитывают специфику компании;
— слабая культура преемственности – руководители бояться, что резервисты их «подсидят».
2. Второй вариант – ориентация на систему и прибыль. В таких компаниях в развитии КР активно участвует бизнес. Плюсы: полноценный бюджет, поддержка руководства бизнеса, лучшие программы и лучшие бизнес-тренеры для развития КР.
Минусы:
— единственный критерий успешности — целесообразность для бизнеса;
— в КР входят в основном представители бизнеса, и меньше резервисты поддерживающих подразделений;
— из-за жёсткой корпоративной культуры низкая культура преемственности.
3. Если компания ориентирована на персонал и сокращение издержек, то КР формируется для всех структурных подразделений. Плюсы: в КР может попасть любой сотрудник, высокая культура преемственности создаёт благоприятную почву в работе с КР. Минусы:
— размытые цели;
— нет системного подхода к замещению должностей;
— формальность;
— программы обучения общие, без учёта специфики компании.
4. Если компания ориентирована на персонал и прибыль, то формирование КР опирается на стратегию компании. Плюсы:
— системность;
— хороший бюджет;
— учет специфики компании при выборе и разработке программ обучения;
— сильная культура преемственности.
Единственный минус в таких компаниях: система формирования и развития КР работает так слаженно, что сотрудникам корпоративного университета остаётся её только поддерживать, возможностей для развития она практически не даёт.
Как показывает описанная классификация, разница в процессах формирования и развития кадрового резерва у каждой группы компаний весьма существенна. И именно эта разница зачастую становится тем «камнем преткновения», не заметив который, можно остаться «не у дел» с самыми лучшими и действенными программами и проектами. Формирование и развитие кадрового резерва – не просто важная, это стратегически важная задача. А при системном подходе эта работа станет не только вкладом в будущее, но и изменит настоящее.